阿里CTO談芯片公司商業模式：IP授權、IOT、服務輸出

　　9 月 19 日晚間，在經歷接近 24 小時連軸的彩排、演講和訪問之后，張建鋒帶著略微沙啞的嗓音，大步流星走進阿里巴巴西溪園區業務平臺事業部的 6 層會議室，接受《商業周刊/中文版》一對一采訪。這位出生于 1974 年的阿里巴巴集團合伙人，身兼阿里巴巴兩個職位——阿里巴巴 CTO 和達摩院院長。

　　2004 年 7 月，張建鋒加入阿里巴巴，擔任淘寶網技術部架構師，其后出任淘寶副總裁等職，成為阿里巴巴集團合伙人之一。2015 年 3 月 6 日，任阿里巴巴中國零售平臺負責人。同年 12 月，擔任中臺事業群總裁。 2016 年 4 月 1 日，任職阿里巴巴集團首席技術官(CTO)、中臺事業群總裁、集團技術戰略執行小組組長。2017 年云棲大會成立阿里巴巴達摩院后，兼任達摩院院長。

　　在張建鋒于云棲大會——這場對外輸出阿里體系技術思想的峰會的十分鐘演講里，他介紹了 300 人規模的達摩院在如何研究人工智能底層的算法、算力和大數據處理。然而，引起媒體關注的則是在演講最后 2 分鐘，他提到達摩院將成立一家名為——“平頭哥”的半導體公司。這家獨立運營的芯片公司，由阿里此前收購的中天微系統有限公司(下稱“中天微”)和達摩院自研芯片業務整合而成;“平頭哥”的名字來源是動物——蜜獾，寓意“人狠話不多”，“生死看淡，不服就干”的精神。

　　阿里巴巴在四年前已經開始籌備芯片業務，除了收購中天微，阿里還投資了接近十家芯片公司。“互聯網公司布局半導體，是一個非常大的業務決定，芯片是一個需要長期積累的過程。阿里先通過投資的方式，積累經驗，了解這個行業如何與阿里的業務結合。一定程度后，再自主做芯片設計。”阿里巴巴達摩院芯片技術部負責人驕旸在接受媒體群訪時回答阿里巴巴研發芯片與其他公司的不同：“阿里巴巴的做法是與現有的業務和場景、算法結合起來。比如視頻、圖像分析、新零售、電商搜索推薦、阿里云等業務場景。因為有實際場景和算法的支持，這是阿里定制化芯片的優勢。很多公司做芯片沒有經歷過市場的考驗。一兩年時間，會被大浪淘沙。”

　　“在人工智能時代，芯片產業遇到很大的問題。GPU 無法完全滿足人工智能的算法需求，仍有值得提升的性能空間，這就是為什么谷歌等互聯網公司也切入到芯片領域。如果通過芯片提升計算效率，背后需要新的架構支持。”驕旸同時打比方：阿里巴巴在研究芯片這件事上，是“換道超車”。 “在 CPU 和 GPU 上追趕芯片廠商，對阿里挑戰很大。然而人工智能時代給阿里切入芯片領域一個機會，就像 PC 時代誕生英特爾，移動互聯網時代造就高通和蘋果。人工智能時代需要全新的架構和硬件。”驕旸總結：“人工智能時代的趨勢是軟硬一體化，并延伸出生態，高度垂直整合。”

　　“阿里的芯片確實對自身業務發展有很大幫助，但是其實跟國家安全和芯片關鍵領域自主可控關系不大。華為的 AI 芯片更多的是服務攝像頭拍出更好的照片;蘋果的 AI 是為了更好的圖像處理效果;Google 的 TPU 是為了配合其神經網絡算法平臺。阿里做芯片，是服務自己客制化場景業務，并非是突破芯片的 7nm 、5nm 等尖端制程。” 西南證券研究發展中心、電子行業首席分析師陳杭陳杭接受《商業周刊/中文版》采訪時表達。“一般半導體晶圓廠的投入要 100 億美金以上，是極重資本和重技術門檻。臺積電和三星半導體一年資本資出 300 億美金以上。而阿里的芯片是否會涉及到如此巨大的投資尚不確定。阿里也會找臺積電和中芯國際代工，分工不同而已。我們所提到的阿里做芯片，一般是芯片設計。就是更好的服務自己的客制化場景。芯片最核心的制造都是外包給晶圓代工廠。”

　　陳杭進一步解釋：阿里所成立的新芯片公司——平頭半導體是為阿里業務模式擴張和落地場景的多元化趨勢來服務，未來客制化阿里集團所需的各種定制化 IOT、AI 芯片。因為這個層次芯片要和需求深度定制深度匹配，而且快速響應。自己做芯片是更好的選擇，而且也會是行業的趨勢。

　　阿里巴巴如何回應自己做芯片的目的是什么?未來關于芯片可能產生的商業模式是怎樣的?支撐芯片、量子計算背后的達摩院又有著怎樣的運作機制，并與阿里巴巴構成怎樣的關系?以下是《商業周刊/中文版》專訪阿里巴巴 CTO 和達摩院院長張建鋒的內容。

　　專訪張建鋒：

　　(Q：《商業周刊/中文版》) A：張建鋒

　　一、關于阿里巴巴芯片研發

　　Q：平頭哥這家公司的構成是怎樣的，未來的商業模式如何，所研發的芯片會對外出售嗎?

　　A：這家公司是達摩院內部研究芯片的團隊和中天微合并在一起。

　　未來有三個商業模式，第一是 IP 授權。第二是做符合行業的芯片，把更多的行業整合進來，特別是 IOT 方面。第三是阿里巴巴自己用，并基于芯片做服務。通過服務輸出，客戶不需要去買芯片，只要服務就可以了。

　　Q：輸出服務的含義是什么?

　　A：比如他要買圖像處理，他購買阿里的服務就可以了。阿里的服務是由我們的芯片做支撐，特別是神經網絡芯片。

　　Q：中天微現在是對外出售芯片的嗎?是否盈利?

　　A：不一定盈利，但是對外出售。

　　Q：做芯片的目的是什么?

　　A：很多芯片，特別是神經網絡芯片，同業務的關聯度非常大。做語音和圖像處理，需要的芯片與傳統芯片不同。需要非常專門的需求，業務的定制化要求高。

　　第二是，阿里巴巴能夠把原來在軟件上的一些積累，算法的積累，做到芯片里。

　　Q：做芯片的主要目的是提高算力，將低成本?

　　A：對

　　Q：采用英偉達、高通等公司的芯片實現不了這個效果嗎?一定要自己做芯片?

　　A：通常，他們對客戶的工作負載并不是特別了解，只有我們自己是最清楚的。第二，他們以前不做算法，對算法的處理缺乏足夠的了解。

　　Q：阿里現在的芯片研發主要解決什么問題?

　　A：我們有兩個芯片。第一個是 IOT 芯片，嵌入式芯片。比如，電線桿數字化，需要芯片，了解電線桿和上面路燈的狀態。你要發信號過去，可以開關。

　　第二是神經網絡芯片。阿里巴巴有這么多數據，這些數據如何存儲、處理，用 AI 的辦法處理，現在處理的能力主要是 CPU 和 GPU，但他們并不是專門為人工智能算法做優化的。阿里需要做針對這些業務專門的神經網絡芯片。就像谷歌的 TPU。

　　Q：有觀點認為現在所研發的芯片有可能在阿里云的數據中心中最先使用，取代英偉達和英特爾的芯片，是否準確?

　　A：英特爾做 CPU 的通用計算芯片，和我們所研究的芯片沒有太大關系。

　　我們會最先取代做神經網絡，圖像處理的芯片。

　　Q：如果有時間期限，大概是多久?

　　A：按計劃，明年這個芯片應該可以正式上線。明年年中左右。

　　Q：比如像百度也做芯片，華為也做芯片，像創業公司華米也在做芯片，阿里的芯片和他們的芯片有什么不一樣?

　　A：我不知道他們為什么要做芯片，我已經說得很清楚我們為什么要做芯片，因為每個人的做法不一樣，有些人為了跟風，有些人為了解決問題。

　　Q：您怎么看定義阿里做 AI 和百度、騰訊有什么不一樣的地方?方向有什么不一樣?

　　A：做 AI 的方向肯定是根據業務決定的，比如說有電商肯定要做千人千面、商品理解，別人肯定不會做;有廣告平臺，肯定要做程序化交易，這都是 AI 使用的重度場合，別人肯定不會做。

　　AI 是個工具，工具最重要的是用在具體的業務上，業務不一樣，大家肯定不一樣，如果業務一樣，大家的工具手段肯定有一些類似。

　　二、關于達摩院

　　Q：今天上午您在演講的時候就提到了達摩院的定位，我再確認一下，可以理解為達摩院是關于大數據進行各種探索性、可能性的研究院嗎?

　　A：對，我們處理數據相關的一切智能，基本上是這樣的定位。

　　Q：達摩院與英特爾、IBM、微軟研究院的區別是什么?

　　A：英特爾的范圍更廣，IBM 可能做了更多的工作。

　　我們主要是為了處理數據是怎么來的。比如，為什么消防龍頭是知道這件事情，因為他上面有傳感器。這么多數據采集了，怎么保存，怎么處理?現在處理的方法基本上是人工智能的方法去處理。第一數據我們不是結構化數據，還有圖像、語音、視頻等類型的數據。數據庫、存儲、調度，所以我們有批處理、調度系統。我們每天會處理 600P 的數據，更新 1500P 的數據。每天會處理 500 萬個任務。在幾萬臺機器上處理，這是非常復雜的調度系統。

　　Q：達摩院的模式，是先對內提供服務，再把研發出的技術對外開放，和當初阿里云誕生時的過程相近嗎?

　　A：我們是阿里云的基礎，我們做的東西都是通過阿里云商業化，把阿里云的基礎設施做得更好。

　　我們分為兩部分，第一部分達摩院必須支撐現有的業務，電商、零售、金融、物流等。

　　其次，必須有能力探索下一步新的技術，能夠產生大的商業模式變革。比如 IOT、自動駕駛，自動駕駛有很多的數據，要去處理，要去感知這個世界。

　　Q：達摩院成立這一年，你覺得帶領達摩院比較挑戰性的事情是?

　　A：第一，要建組織和團隊，這是不可避免的，要把世界上最好的人找來。

　　第二是定義有效的問題。如過你都不知道問題是什么，你怎么有效地去做?定義問題的過程就是一個創新的過程，你怎么知道要去做城市大腦、IOT、自動駕駛，這個定義的過程也是對未來的看法。是阿里巴巴對未來的看法。阿里巴巴現在比較聚焦在 IOT 和新制造，馬老師也強調了新制造。這就是我們提煉出的一些問題。

　　問題是一個大的問題，然后你要把問題進行分解，分解成產品。分解成支撐和解決這個問題的產品。如何用核心技術去支撐，你可以做核心技術。

　　Q：之前馬云說過達摩院是“Research for solving the problem with profit and fun(帶著爭取利潤和獲得快樂之心解決問題)”，怎么把握好這個尺度呢?

　　A：對。

　　快樂是怎么帶來的?我認為并不是研究本身帶來的，而是你做的工作產生的價值帶來的。比如，做一個功能，幫助到非常多的人，你自然覺得有價值。

　　最終達摩院的研究成果，還是要看社會價值和經濟價值，不能只看學術價值。或者但從技術價值本身看。

　　Q：這會有時間期限嗎?

　　A：我覺得倒不是期限定義的。比如說量子計算，時間很長，喊了很多年，可能要看階段性的價值。如果比較直接，就看現實的評價周期更短一點，每個東西都不一樣。

　　Q：達摩院沒有 KPI?

　　A：當然有 KPI，但是達摩院不是靠 KPI。

　　做量子計算，現階段的 KPI 就是建立團隊。建設實驗室，這就是 KPI。

　　KPI 本身是有的，但是定的不是特別死板。

　　我們希望通過愿景去驅動，但驅動過程肯定還是有階段性的具體目標。

　　Q：量子計算和芯片的研發周期很長，如何應對失敗的可能性?

　　A：失敗的可能性肯定有，不可能做任何事情都是成功的。我們只能用各種手段保證失敗的概率降到最低。第二，把失敗的損失降到最低。

　　Q：能再進一步闡述下?

　　A：今天做量子計算，是一次性投 100 億還是怎樣的過程，有很多方向，怎么把方向逐漸明確化，因為有很多的可能性，不可能所有的東西都投。但也不能說一次性投入，還是要看一下，驗證一下，逐步加大投入。后面有很多的管理方法降低風險。

　　最核心的是你團隊的人是否是最優秀的，優秀的人做判斷的準確性更靠譜。

　　Q：現在達摩院等等技術發展路線，有對標的公司嗎?比如說谷歌。

　　A：沒有，因為芯片本身是面向未來的事情，大家都沒有說和誰對標，沒有辦法和誰對標。我們做芯片不是為了和英特爾競爭，不是做這樣的事情，我們面向未來的業務、未來的技術是做從軟件到硬件的解決方案。

　　Q：達摩院內部的團隊和外部的科學家怎么協調合作?

　　A：有些部門比如說做數據庫的負責人，既是商業技術系統的負責人，也是達摩院實驗室的負責人。這個人要非常清楚以后達摩院要做什么或者未來要做什么，核心要做什么。其次，針對外部的科學家和研究者。

　　達摩院有三個層次的合作方式：

　　第一是建立一個聯合研究院，雙方都會深度參與。第二是聯合實驗室，如數據庫。

　　第三是把我們看到的問題項目化，向全球的科學家發出召集令。

　　Q：國家之間的競爭，會影響到國外科學家與阿里巴巴的合作?

　　A：我覺得技術和政治離得比較遠一點，大家都在探索直觀的技術，如數據庫怎么效率更高，倒不會變成這么敏感的問題。我認為學術還是有一定的自由度。

　　三、關于阿里巴巴的技術體系

　　Q：基于您在阿里過去的工作經歷，比如從事 CTO、在淘寶的工作經歷，是你擔任達摩院院長的原因嗎?這個位置需要一個能夠看得見問題的人?

　　A：我覺得兩個層面，你說的這是其一。

　　另外，達摩院在初期最好有一個比較好的“起點”，這個開始點是基于現有業務來做，是合適的，避免研究院所研究的問題和具體業務沒有關系，出現研究業務非常發散的情況。所以，我現在做這個工作是比較合適的，因為兩邊的工作都比較清楚。我們知道未來我們要去哪里，知道以前有過什么樣的問題被解決，這樣所做的工作就不會特別發散。過了兩三年之后，團隊和人才培養起來了，就會有更多的能力基于他們的認識去探知未來。

　　Q：如何解決既懂商業，又能定義產品，又能研究的人稀缺的問題?

　　A：在全世界都是缺乏能夠在幾個領域都做得非常出色。但是在一個組織里面，可以獲得有效的輸入，別人的反饋，對工作做驗證。這是在達摩院里的研究人員所經歷的。

　　Q：現在騰訊和百度沒有設立 CTO 角色。您在阿里擔任 CTO，這意味著阿里的技術體系有什么不一樣?

　　A：非常大的不一樣。其他公司是按照 BU 制度，大家各管各的。各部門自己做。

　　阿里是統一的。我們是從服務器、網絡、機房都是一起的。上面的數據、計算都是一起的。再上面業務平臺是一起的。再上面才會有細分的業務，由各部門的工程師再做工作。

　　阿里巴巴的 IT 水平可以顯著降低這些企業的 IT 成本。如果阿里收購一家企業，原來這家企業的技術費用需要一個億，并入阿里之后，最多不會超過五千萬。數據打通之后，可以做更多的關聯分析和計算，商業價值也增加的。

　　我們希望所有業務方的上面創新成本降到最低。比如你做自然語言處理，阿里數據中臺做好之后，各個業務團隊都可以用。我要保持我的技術非常有競爭力，做到最好。

　　Q：如何打破這個過程中的利益壁壘?

　　A：阿里做這樣的事情，還是上下一致的。當然會碰到挑戰，阿里這么多年來還是有能力把這件事做好。

　　Q：達摩院院長和 CTO 職位上的時間先安排是怎樣的?

　　A：很多都是相通的，我們知道全球的技術，有一些關鍵的技術必須在達摩院體系支撐下做。一些普通的技術，很多人同時做沒有意義，一波人做就可以了，而且研究得非常有深度。

　　阿里的治理體系非常多樣化，我們有技術委員會，也有技術執行小組，下面有各個專業委員會，比如說圖像領域有圖像領域的，算法有算法領域的，語音有語音的，我們不是所有公司都自己做，會有專業的組織評估什么東西該做、什么東西不該做。到一些爭執的東西才到我這個決策層面解決，他們是豐富的有機體。晉升也是專業委員會評審，不是我說升就可以升，所以阿里的管理上有很多獨特之處。

　　Q：幾乎所有的互聯網公司都在說自己是一家技術公司，怎么看這個趨勢呢?

　　A：我覺得技術驅動肯定是必然的趨勢，但它是不是技術公司，就不一定了。技術公司看什么業務支撐，有阿里云，有電商這么大的平臺，有金融支付，雙 11 每天要交易 40 萬筆。不是技術公司，是什么公司呢?阿里是一家商業非常好的技術公司。

　　Q：現在從阿里的財報上明顯看出的是電商業務是賺錢的。怎么看這件事?

　　A：阿里是很大的生態，它主要是為中小企業服務或者為消費者服務，所以他不完全是說希望業務賺錢或者業務不賺錢來衡量。它只是看今天有沒有辦法從線上線下一體化，更多地從娛樂、超越購物之外為客戶提供更有價值的服務。

　　Q：意思是說各個業務協調在一起做用?

　　A：肯定是協同效應。Amazon 也是一樣，他也有很多賺錢，也有很多不賺錢的。

　　Q：達摩院這么巨大的投入，有可能會影響阿里的股價嗎?

　　A：我們有信心讓阿里的業務通過技術有更高的效率、更低的成本、更多的可能性。

　　Q：為什么阿里現在總在提“制造業”和“城市大腦”?

　　A：城市大腦是比較典型的可以用技術去優化資源的項目。因為城市中有大量的東西可以被數據化。消防水龍頭裝上傳感器之后，就可以知道這個水龍頭的水壓是多少。杭州發生過火災，打開龍頭沒水的情況存在。隨時在線隨時知道有沒有水。所以這里面有大量的工作可以數字化。

　　第二，容易數字化。城市的數據相對比較集中，如交通、安防，是容易規模化，將數據聯系起來做分析和判斷。這是比較顯著的特點。
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